一个企业如果不会赚钱就等于犯罪，就必然会给社会带来负担，所以赢利对企业来说尤为重要。随着中国市场竞争越来越激烈，我们中国民营企业也逐步面临新的危机，很多企业频频破产，或者负债累累，或者艰难维持现状。这个时候我们很多民营企业家开始意识到利润流失的危机，于是觉得控制成本的重要性。但是如何控制成本呢？很多民营企业家开始模仿日本企业管理方式，开始采取裁减人员、降低工资、一人多职等方式，但是过了不久面临的问题更多，成本还是不断上升，出现的问题也更多，如人员流失增加、工作没有激情、工作情绪严重、产品报废率提高、人心涣散等。前阶段我们学习了《财务成本十二把砍刀》，砍掉成本当然很好，可以提高利润，这自然是好事，问题是如何砍掉成本，这是我们需要思考的问题。砍得好，砍得恰到好处，能促进我们企业快速发展。如果砍得不好，就会阻碍我们企业发展，甚至会倒退。所以我借用《财务成本十二把砍刀》课题剖析控制成本应注意如下十大误区：

 一、砍人手。 砍已存在的富余人员要注意以下两点：

1、对目前各岗位进行职务分析，确定哪些岗位或者某岗位人员是否具有富余性。 富余人员可能涉及两个因素：一是岗位富余，二是同岗人员富余。岗位富余，对应岗位配备人员就富余。同岗人员富余，同一岗位可能配置若干人员，根据工作内容或工作量评定，可能工作内容或工作量不需要这么多人完成。 无论是岗位富余还是同岗人员富余都要砍掉，砍富余人员时，还要注意两点：一是富余岗位可能有出色的人员，这时候可以采取换岗的方式保留下来；

二是同岗人员富余，一定要优胜劣汰。

2、砍富余人员不如完善人才引进机制。 砍富余人员，说明人才引进机制不够完善。企业因为业务发展的需要，用人部门需要增加人员配置。人力资源部门一般根据用人部门需求情况进行评估，确定是否需要增加人员。如果某岗位确实需要增加人员，我们要有两个假定：一是需求岗位不具有不可替代性，那么在公司内部进行选拔；二是需求岗位不具有长期性，如果设立此岗位不是具有长期性，可能是临时需要，那么就不需要设此岗位，可以安排相关人员临时代理。如果前面两个假定是否定的话，那么就需要引进人才。 二、砍机构。 一个企业的机构相当于一座大厦的结构，不可轻易做较大变动，更不能一年变动若干次。机构变动，除非是企业出现重大问题时才可以变动。砍机构相当于砍一座大厦某一结构的组成部分，砍得好可以使机构运作效率大大提高，砍得不好至少使企业一年不能恢复元气。

我们中国民营企业在砍机构的时候要注意以下三点：

1、对企业目前组织机构进行分析，理顺机构网络相互关系。 看机构首要条件是清楚地认识到目前企业机构的网络关系，通过机构网络关系，我们看企业目前业务流程是否与机构网络关系相匹配。如果机构网络混乱，那么企业业务流程就混乱。企业业务流程混乱，工作效率就不高。工作效率不高，企业利润就不高。

2、砍机构不能因人而异，而以企业运作的业务流程为中心。 砍机构目的是优化企业资源，提高资源利用率，而不是以人为中心。企业正常运营都需要有结构优化的机构，它设计的目的是为了完成企业业务流程中每一个环节的工作，通过这些工作而达到企业战略目标。

3、砍机构不是完全砍掉所属机构的所有工作内容。 当某机构是富余时，它所属的所有工作内容不一定都是富余的，所以富余的机构被砍掉时，具有实际意义的工作内容就必须要进行重新优化组合。重新优化组合方式很多，如具有长期性的工作内容可以分化到其他相关岗位的工作内容中去，不具有长期性的工作内容可以安排具有可代理的人员代理。

三、砍固定资产。 固定资产在企业中所占的比例越高，企业承担的成本就越高，相应的流动资金比例就越低。砍固定资产不是砍得越多就越节约成本，“砍”有所度，必须有一个平衡点。那么如何砍固定资产，我觉得需要注意以下两点：

1、清理现有的固定资产，对照自己产品工序流程，评估每个流程成本是否具有可行性。 在整个产品工序流程中不要实行包干制，因为实行包干制容易耗费大量的固定资产成本，而且也带来更高的风险。比如有的企业并不主张扩建厂房，也不建仓库等土建设施，他们利用租赁的方式来经营，这样大大减少在固定资产上资金利用率。在某些工序流程上，特别是耗费资金成本比较高、难度比较大的工序流程上，我觉得可以采取利用供应商来完成。

2、砍非生产型的固定资产，要看非生产型的固定资产具有什么样的价值，如果没有很高的价值就要砍去，如果有比较高的价值是不能砍去的。

四、砍采购成本 采购成本在每个企业里占有很大的份额，我们有很多民营企业砍采购成本时随心所欲，治标不治本，只是单方面考虑采购项目单价降低成本问题上。采购成本要注意以下八点：

1、采购项目要进行市场调研，了解物价行情，为采购成本预算提供有效的参考依据。

2、对采购项目进行分析，列出砍采购成本计划清单。 砍采购成本首先要了解哪些采购成本过高，针对成本过高的项目进行成本压缩，为企业提取更高的利润空间。根据公司需求计划变成年度采购计划与月度采购计划，然后根据每一项采购成本进行预算，汇总整个采购降本，编制成年度采购降本计划与月度降本计划。

3、提高采购谈判能力与技巧。

4、掌控采购计划与生产计划步调一致。 采购计划一定要严谨细致，根据生产需求确定要具体日期到位，这样降低生产过程耗时成本。我们有的企业采购计划与生产步调并不一致，生产需求的材料或部件没有及时到位，导致生产计划不能顺利进行，有时候因为某一材料或部件而停止生产。当然出现这种状况原因很多，例如生产计划不严谨细致，没有周密的生产计划，生产人员不知道生产进度，从而经常出现临时采购需求计划。临时采购需求计划一般都很急，长则一星期，短则当天，所以采购人员采购时苦不堪言，经常不能按时完成。

5、采购项目杜绝存在库存。 我们之所以杜绝采购项目存在库存，是因为库存会增加我们采购成本。我们有的采购项目缺少计划性，采购的材料或部件存放在仓库，有的存放达一年之久。这种情况就导致库存积压，消耗流动资金，而且积压时间越长的材料或部件不能再使用了。

6、建立合格供应商机制，保障采购计划顺利实施。 合格供应商是它持续发展的合作伙伴，一个企业的供应链要保证畅通无阻，就必须要建立合格供应商群，由合格供应商群体形成你供应链的网络机构。只有供应链的网络机构，你的采购计划才能顺利实施，而且保证采购项目质量稳定、供应及时、价格优惠等。

7、有效跟踪供应商，定期对供应商进行评估。 作为自己的供应商，企业就必须要对供应商跟踪与评估，建立供应商A、B、C三等级机制，给供应商适当压力，促进供应商不断提高与发展。

8、降低运输成本。 选择供应商时要注意运输成本问题，我们采购人员一定要知道运输成本最终还是我们自己承担的。降低运输成本，根据采购项目实际情况选择采购地点，尽量选择运输路线比较短的合格供应商。

五、砍预算。 一个企业在砍预算的时候，一定注意以下四个方面：

1、砍预算，不要一刀切，因为一刀切就没有目的性与计划性，而且容易出现砍得不合理。砍预算砍得离谱，反而影响企业正常经营。

2、砍预算，要设指标，根据砍掉的指标编制预算计划。在企业里，有的成本是不能砍的，它是随着企业经营而必然产生。正所谓一分价钱一分货，有多少成本就要保证产生多少效益。

3、砍预算，在指标设定好后，就要编制预算计划。指标设定是否合理，还需要预算计划实施过程来验证。编制计划目的就是细化通过砍预算而达到所设定指标的目的，如果没有这一环节作为保障，所设定的指标往往变成子虚乌有的东西。

4、砍预算，不是有了预算计划就能够大功告成，因为计划是具有很大的预测性，与实施执行还有一定的差距，所以在执行过程中要加强监督与调整机制。

六、砍库存。 帐、物、卡三相符，这是库存过程中最基本的仓库管理要求，不能作为砍库存的要求。砍库存，我觉得要注意以下几个方面：

1、砍库存，首先要保持仓库管理系统要有快速反映能力。 库存是企业物流过程中一个重要环节，也是吃掉企业利润的一个重要因素。仓库管理并不是保证帐、物、卡三相符就符合要求的，必须要有快速的反映能力，它的一端连接着供应部门，一端连接生产部门，一端连接营销部门。它是这三个部门之间物流交接点，直接影响物流是否快捷的重要因素。

2、砍库存，要砍有所度。 一般来讲，库存是企业发展物流的重要基地，所以仓库的功能就是要加速物流运作，极大减少物流周期，提高库存利用率，减少资金的消耗。在我们很多民营企业，为什么会发生很严重的库存问题呢？我觉得应该有以下几个原因造成的：

（1）物资部门需求计划失误率比较高。 物资需求部门编制的需求计划缺少严谨性，不能确定物资使用周期。有的公司采购物资放在仓库里能存放一年多时间，到最后存放的物资就变成了报废品。 （2）供应商供应物资中有不合格产品，企业没有及时处理而积压在仓库里。

（3）库存的周转期长短与企业物资使用周转期要一致。根据现代物流管理，一般性的物资存放在仓库里不能超过45天，重要型的物资一般周转期不能超过一个月。

（4）企业生产计划缺少科学性，与营销计划脱节。 我们很多民营企业生产计划与营销计划发生脱节，有的企业营销计划也没有科学性，都是临时性的计划，这样导致生产计划变成了临时性计划。有的企业干脆是把营销计划与生产计划彻底脱节，这样导致生产系统盲目生产，生产越多，库存就越高，积压的资金就越多。

（5）生产过程不合格品或报废品不及时处理。

七、砍劣质客户。 企业离不开客户的支持，特别在中国民营企业，他们不敢随便砍掉他们的客户。客户是上帝，很多民营企业对自己的客户缺少跟踪与管理，所以在这些客户群中存在着很多劣质客户。劣质客户越多，你的财务呆帐坏帐就越多。那么要不要砍劣质客户呢？我觉得要从四个方面来看：

1、企业创业期，没有必要砍劣质客户，因为企业创业期你还不具备比较忠诚的客户群，更没有这样一个实力挑剔你的客户，创业期首要的目的是想方设法让你的企业活下来。

2、企业发展期，酌情砍劣质客户，因为企业发展期已经具备一定的忠诚客户群，你已经具备基本实力挑选你的客户。

3、企业持续发展期，砍劣质客户，因为企业持续发展期具备大量的忠诚客户群，你完全具备实力挑选你的客户。在这一阶段，企业要把自己的客户分成A、B、C三个等级，定期对自己的客户进行背景调查，对不能在每一个等级之间建立监控机制。

4、企业超级影响期，坚决砍劣质客户，因为企业超级影响期不仅具备大量的忠诚客户群，而且客户对你已经具有完全依赖性。在这一阶段，企业要把自己的客户分成A、B、C三个等级，定期对自己的客户进行评审，建立行业标准与游戏规则，每一等级之间建立警示标识。当然这一阶段必须要使你的品牌在市场上具有权威性或不可替代性。

八、砍日常开支。 日常开支是一把隐性杀手，稍微不注意，你的利润就被日常开支吃掉。砍日常开支成本要注意以下几个方面：

1、对企业的日常开支建立开支台帐，对每一项开支分类，如行政开支、薪资福利开支、后勤开支等。

2、可以节约日常开支成本，如通讯费用、车辆费用、业务接待费用等，可以对这些费用开支进行分析，编制节约计划，建立节约措施。

3、对于日常开支较大的项目作重点分析，加强管理与监督机制。

４、在实施节约日常开支成本过程中，建立奖惩制度，提高员工勤俭节约的良好习惯。

九、砍会议。 在我们中国民营企业当中会议很多，有效会议却很少，很多时候我们把时间浪费在无效会议之上。砍会议要砍得稳、砍得精，具体怎么砍？我觉得应该注意以下三个原则：

１、按会议类型进行分类，确定每一类型的会议重要程度。

２、有话则长，无话则短。 开会的目的是为了解决某项事情，所以一定要简明扼要，切不可侃侃而谈，一般一个会议解决一项问题，会议上提的问题越多，最后不能解决的问题就越多。

３、能不用开会方式解决问题的不要开会。 有的企业很喜欢开会，不管大事还是小事，都喜欢用开会的方式完成，如实施一项规章制度，就没有必要组织大家一起开会，直接可以把制度发到相应部门。

十、砍面子。 我们中国人很喜欢讲究面子，讲排场，装体面。对于一个企业来说，最重要的是利润，是长期发展，面子问题只是一时的体面，不能解决根本问题。在我们中国很多民营企业里，特别是在业务接待上讲究面子问题最多，讲排场，铺张浪费，奢侈豪华，过着纸醉金迷的生活。在砍面子上我觉得我们中国民营企业要注意以下两个方面：

１、在面子问题上，砍要砍在一个度上，不要砍得过分。 说到面子，也不能砍得一丁点都不留，特别在我们国内市场环境中，面子问题有时候也很重要，特别是在人际交往过程中。

２、砍面子不如做好你的品牌，树立口碑。 一个企业发展与壮大需要品牌，需要市场口碑，更需要有一颗社会责任心。当你把企业做大做强，在市场上占有明显的竞争优势的时候，你想要的面子自然而然地来到你身边。这个面子就是荣誉、信誉，是你付出的努力而得到的回报。 每一个企业不在于做得多么强大，要看能做得多久，有一句话讲的好：“不做五百强，要做五百年。”我觉得中国民营企业往往经不起时间的考验，发展速度很快，而消失的也很快。通过这一现象，我们中国民营企业应该具有这样四个明显的特征：

１、发展速度快与管理水平落后形成巨大的落差。

２、扩大投资规模与需求的资金成本不足形成巨大的矛盾。

３、粗放式经营吃掉利润与流动资金循环利用形成僵局。

４、持续发展与人力资源开发形成脱节。 如上四个明显的特征表明我们中国民营企业为什么不能做久，而这四个特征归纳起来只有一个关键点——利润。管理水平落后，吃掉了企业利润。扩大投资规模缺少管理支撑点，形成不稳态势，加速吃掉企业利润步伐。粗放式经营浪费很多资源，增加不必要的成本；人力资源开发不足，员工素质跟不上，效率不高，企业无法持续发展。所以砍成本，提高利润率，有利润才有生存与发展的余地。我们很多企业之所以死亡是因为没有了利润空间，而很多企业只在意营业额，忘记了利润存在，当流动资金快要转不动的时候，他们才可能意识到这一点。砍掉成本，提高利润，切记不要走入砍掉成本的误区，否则会加速吃掉利润的步伐。