| 浅谈中国民营企业考核变迁三步曲 |
| 中国民营企业发展的模式决定了中国民营企业考核模式。在从上世纪八十年代计划经济向市场经济过度的时候，考核的模式与它本身思维模式也在逐渐蜕变。考核模式与它所具有的思维模式也是随着企业管理思维与模式的演变而演变。我们知道民营企业的发展是市场的变化而产生的，是一种经济形态变化的产物，没有市场经济的演变就没有民营企业的产生。 虽然民营企业代表一种新的经济形态，但是从企业管理角度讲，民营企业发展并不成熟，很多思想还停留在小作坊思维模式上，根本无法做大做强。因此有这么一句话来形容民营企业的管理一点不为过，即一抓就死，一放就乱。那么企业要发展，应该不应该抓？应该不应该放？不管抓还是放都有很大的问题。不过在民营企业发展初级阶段，不管是抓还是放，至少民营企业还能活得好好的，因为当时的市场环境并不成熟。随后进入上世纪九十年代，中国的市场经济体制逐步完善起来，市场竞争越来越变得很残酷。当中国加入世界贸易组织以后，很多优秀的外资企业进入中国各大城市，民营企业发展就显得很困难，甚至有很多民营企业开始倒闭。进入二十一世纪以后，市场经济体制更加完善与成熟起来，完全依靠运气来发展企业就没有那么容易了。于是很多民营企业开始创新，开始调整管理方式，改变原来的思维模式。这个时候的人才竞争机制也得到长足的发展，人才的重视与培养也相应发展起来。 我们根据如上简单的民营企业发展历程来分析民营企业绩效考核的发展与走向。民营企业考核发展主要有三步曲。 第一步，上世纪八十年代到九十年代以传统考核为基础，强化特性考核的固定模式。 特性考核的特点就是主观考核，没有任何依据，主要是上级考核下级。一般考核的项目是工作成绩、工作质量与工作态度。工作成绩一般设定一个分数值，工作质量设定一个分数值，工作态度设定一个分数值，上级人员考核下属的时候在每项上估算一下，然后打上一个分数。有的企业特性考核项目不是这样的，可能设立工作计划、工作质量、团队精神、劳动纪律等项目，考核方式也是一样的。 这一阶段的考核，我们明显看出员工是没有任何发言权的，上级考核多少分就是多少分，而考核的思维定位就是一种变相处罚或克扣员工工资。 特性考核当然也有一定优点，那就是考核比较简单，考核过程所需的精力与财力花费很少。但是特性考核却带来一个新的问题，那就是考核的目的没有真正达到。我们知道考核目的是变相让员工激发工作积极性，而考核也不是为了克扣工资而杜撰的借口。 第二步，上世纪九十年代到本世纪前期，考核是在原来特性考核基础上发展为行为过程考核。 这一阶段的考核是在特性考核基础上发展起来的，很多民营企业调整原来的考核，主要是因为原来的特性考核出现很大弊端，另一个原因就是市场环境出现了变化，那些形式主义的考核根本没有起到监督与控制的作用。行为过程考核的特点偏向于主观考核，但是其中带有一定客观方面的考核因素。行为过程考核项目是具有可见性的，容易考核。 尽管行为考核在某一阶段起到一定作用，但是行为过程考核随着民营企业的发展而呈现出若干弊端。这个时候，民营企业的考核陷入了困惑与迷惘状态。他们究竟采取什么样的考核来加强他们的监督与控制作用呢？很多民营企业选择的路子大致有两种：一是组织培训，接受新的管理模式；二是模仿别的企业考核方式。选择这两种路子进行尝试也未尝不可，总归比没有去探索的要好得多。在这一阶段，很多民营企业不断更换人力资源经理，或者高薪挖掘外企人力资源经理。他们这么做的目的是更换他们团队的血液，接受新的思维方式。但是他们这么做却忽略了一点，他们没有去反思自己企业经营方式，也没有对自己企业进行定位。正因为如此，很多企业更换他们团队血液的时候，其结果往往是失败的。那些通过高薪聘请进来的人力资源经理或人力资源总监无法施展他们的手脚，他们在做考核的时候，其结果也是比较悲惨的。 第三步，从二十一世纪开始，考核在原来行为过程考核基础上逐渐趋向于以结果考核为主行为考核为辅的综合性考核。 现代企业发展趋势是一个数字化的发展，每一项指标都是数字化的，这个数字化实际上就是我们现在常常提到的量化。我们这些做人力资源经理的同仁们或许已经能够注意到量化考核这一概念了，但是量化到现在也没有发现有多少家企业量化到什么程度，考核的结局还是逐步走向形式主义。从行为过程考核逐步向以结果考核为主行为过程考核为辅的综合性考核发展是一种发展趋势或方向。这一阶段的考核特点是紧密与企业经营战略规划、财务预算、工作分析、素质训练、薪酬与奖金激励等相结合。应该说这一阶段的考核属于一种资源整合考核，形成了一个考核系统，比较全面地体现了考核的实际意义。它主要由经营战略规划、预算、工作分析、年度工作计划、部门目标设计、绩效共识、评核、评核评估与分析、绩效面谈、素质训练、年末核算等组成。 1、经营战略规划。现在的考核变迁主要原因是市场环境的变化而使企业调整战略部署与运行机制，如果市场环境没有变化，至少我们的行为过程考核还可以适应很长一段时间。但是后来市场环境变化了，客户与客户的客户之间的关系产生了变化。当外企不断涌进中国市场之后，市场竞争就更加强烈，那些企业的发展直接冲击中国民营企业的发展。我们有很多民营本身是在政府的帮助下发展起来的，因为我们政府知道民营企业还不具有明显的实力，在市场竞争中还没有竞争优势。随着市场经济体制不断完善与发展，完全依靠政府的扶持是无法让民营企业发展与壮大的，所以很多民营企业一旦遭受市场竞争的冲击就很快破产。我们中国民营企业常常犯一个通病，那就是一哄而上，没有战略远见。在这方面，我们民营企业吃了很多亏。当看到别人在某一方面赚钱的时候，于是很多人都来做，可是都做出来了，市场状况变化了，即供过于求，做出来的产品卖不出去。卖不出去怎么办，接下来就演变成价格战，这种价格战在行销学上被称为“红海之战”。其实，如果缺少战略远见，那至少你不要做出来的产品都是一样的。如果我们大家不愿意放弃这一商机，你首先要注意两个问题：一是产品可能供过于求，你应该怎样在这些产品竞争中占有明显优势。二是现在一哄而上产品之间同质品太多，你应该通过怎样的途径与这些同质品分出明显的差异。可是我们很多民营企业没有这样去想，他们的思维模式还停留在很早以前市场竞争很小的阶段。“红海之战”迫使中国民营企业不断亏本直至破产。 2、预算。当战略规划做好以后，我们就要进行严格的预算。有的企业从来不去预算，总是异想天开。异想天开不代表那是战略规划，那是一种空想。我们很多民营企业喜欢异想天开，喜欢在别人面前自吹自擂。没有财务预算，战略规划就容易变成一句空话。那么财务预算究竟要预算什么呢？我想预算要注意两方面东西：一是上一年度财务经营核算，二是对假定的本年度经营战略规划预算。上一年度财务经营核算主要分五块，一块是销售系统经营，一块是成本经营，一块是人员经营，一块是设施设备经营，一块是供应系统经营。 3、工作分析。预算结束后就要开始工作分析。我们知道，如果没有工作分析这一过程，分解的指标就很可能会落空，更没有办法实施年度工作计划。工作分析包括组织机构分析、职务分析以及作业流程分析。当工作分析结束以后，如果目前这些资源能够满足，下一步再进行编制年度工作计划。 4、年度工作计划。年度工作计划是一个企业年度实现经营战略目标的蓝图，能确保机制按部就班地运作。在这一点上，我们很多民营企业是做得很不好。我们看到民营企业运作的过程总是忙忙碌碌的，但是效果非常地差。为什么很差？原因就在于他们的工作没有一个计划性，他们的大部分工作不是在按工作计划运行的，也没有对工作运作进行创新，而是在救火。一年都是在救火，那么这将意味着什么？这就意味着他们维持一个企业的生存而不是发展。 5、部门目标设计。部门部标设计好后，这时候还不能进行考核，这一步还要进行具体考核设计。考核设计主要包括考核规则、考核管理规定、考核表单、数据统计报表等。 6、绩效共识。当前面五个环节都做好之后，我们必须要与执行者进行达成共识。 7、评核。评核不是为了惩罚，而是一种激励，更是对企业经营规划的验证。评核的整个过程实际上主要分步，也就是期初评核、期中评核、期末评核。期初评核是对行为过程与结果考核情况第一次评核，期中评核是对行为过程与结果考核情况第二次评核，期末评核是对行为过程与结果考核情况第三次评核。分为三次评核的目的就是防止评核结果出现偏差。 8、评核与分析。不管考核结果如何，我们都要进行评核与分析。当我们发现有的部门考核指标没有完成或者考核结果很不理想，那么我们就要进行分析，寻找原因。当找出原因时，我们就能够针对这些问题采取相应措施来弥补考核不良现象的不足。有的问题不是人为问题，比如是自然灾害、设备磨损、原材料短缺、资金周转不灵等，那么我们就要采取另外的对策进行解决。如果是人的素质与技能不够，那么我们就要进行员工素质训练。 9、绩效面谈。针对考核不足的情况要进行面谈，告诉他们不足之处以及需要改进的注意点，促使他们在以后避免发生同样的错误。 10、素质训练。一个企业要想顺利实现它的战略规划目标，我们不能忽视训练。企业的发展是依靠人才素质的提高，所以我们企业在经过评核分析以后要注意加强训练。素质训练要注意几点：一是晋升型训练，二是调岗型训练，三是技能型训练，四是道德与素养训练。当团队的整体素质不断提高时，我们这个企业就会不断进步与发展的。 11、年末核算。这一项是对年初经营规划的验证，也是为下一年度的经营规划提供有利的依据。 通过以上展开分析，我们发现考核中的关系是相互相成的，一环紧扣一环。值得我们注意的是以结果考核为主行为过程考核为辅的综合性考核是需要很多资源支持，例如企业管理的规范性、市场调研的准确性、财务系统的完善性、人力资源系统的配备性、技术系统的支持性、生产系统的计划性、供应系统的畅通性、质保系统的严格性等。另外，考核必须要有系统的报表体系的支撑。 尽管我们发现考核系统发展到现在已经经历了三个阶段，但是在我们民营企业当中能有几家企业做得这样完善呢？我想应该少之又少，不少民营企业的考核可能停留在考核的第一阶段，还有许多民营企业开始有了考核，但是后来不做了。考核是很重要的，很多民营企业都知道，在他们身上最主要的问题就是缺乏这样一种现代企业考核管理思维理念。 据调查，在中国有90%以上的企业操作过绩效考核，但是失败的机率同样也有90%。这是什么原因呢？我觉得失败的真正原因是中国企业所特有的文化障碍中国企业绩效考核正常运行。考核本是一把衡量企业经营是否正常的尺，这把尺如果真正运用起来，它的背后就需要强大的原则来支持，而这种原则实际上就是制度。在西方人眼里，既然是制度，每个人就要服从制度，但是在中国就不行，中国企业所制定的制度只对中层或基层有用，对高层是没有作用的。制度都没有什么作用，那么就没有强大的原则性。没有原则性，如何保证考核正常的运行？我们中国民营企业不是依靠绝对的制度来执行的，而是凭借合情合理这样的法则运行的。这本身与西方国家就有很大的差异，差异的根本原因就在于东西方文化的差异。 |
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